Sotto il segno di Andersen

Innovare. Sparigliare le carte. Fare la differenza. Riportare in vita il marchio Andersen è stata una scommessa. E, ad oggi, i fatti sembrano dare ragione a chi ha deciso di affrontarla. A cominciare dai partner italiani del progetto avviato nel 2013 da Mark Vorsatz e altri ex di quella che fu la più grande delle (allora) big five della consulenza mondiale. Un progetto nato attorno a un brand che, nonostante le storiche vicissitudini (la vecchia Andersen pagò per la vicenda Enron, sebbene nel 2005 la Corte Suprema Usa annullò l’indictment) ha mantenuto una straordinaria forza evocativa.

Un potere che ha prima avvicinato e poi convinto i professionisti di quello che, fino al 2014, era lo studio Noda e che da quel momento in poi hanno deciso di entrare a far parte di Andersen Global.

Parliamo di un gruppo di commercialisti e avvocati, guidati da Andrea De Vecchi, che negli ultimi tre anni ha messo in fila una serie di risultati che non potevano passare inosservati mettendo in piedi una struttura che, a oggi, conta 122 persone tra professionisti e staff, tra cui 21 equity partner e 11 associate partner. Una squadra che nel 2019, in base ai dati riportati nello speciale Best 50 di MAG curato da legalcommunity, ha totalizzato un fatturato di circa 12 milioni di euro, in crescita del 50% rispetto al risultato dell’anno precedente, che ha attribuito all’insegna il primato per la crescita anno su anno.

L’Italia, in questo progetto, ha un ruolo di rilievo tanto che De Vecchi ricopre anche il ruolo di co-managing partner dell’area Europa assieme al socio svizzero, Paolo Mondia, di base a Lugano. E non è tutto. Perché italiana è anche la responsabile europea del Tax dello studio: Maricla Pennesi.

Lo studio ha una forte impostazione multidisciplinare, del resto il dna è quello che abbiamo ricordato. E l’organizzazione in service line transnazionali è diretta conseguenza di questo approccio che, però, si distingue per un dato particolare. Al di là della codificazione dei ruoli e dei processi operativi, lo studio è caratterizzato da un forte legame di conoscenza tra i suoi componenti.

Il fattore umano ha un ruolo centrale in questa struttura, al punto che per farla funzionare al meglio, lo studio ha deciso di dotarsi a livello continentale e in maniera stabile anche della figura di uno strategist: Andrea Perugini. Una funzione che si è rivelata centrale anche nella gestione della crisi provocata dalla pandemia di Covid-19.

E a proposito di crisi, De Vecchi, che MAG ha incontrato nella sede milanese dello studio all’interno del palazzo della famiglia Loro Piana in corso Magenta, fa sapere che le difficoltà di questi mesi non hanno fermato le attività in corso. «In questi momenti – dice De Vecchi – ci piace rilanciare». Lo studio, infatti, ad aprile scorso, ha ufficializzato la promozione ad associate partner di Davide Centurelli (pianificazione fiscale), Stefano Rossi (transfer pricing) e Alessandro Poli (tax litigation). A maggio, invece, Andersen ha messo a segno due lateral hire aprendo le porte ad Alessandra Nodari, avvocata che è andata a rafforzare ulteriormente l’area restructuring ed Elisabeth Barini, commercialista esperta di transfer pricing.

Sempre ad oggi, i “dottori” sono 42, mentre i legali 19. L’idea, confida a MAG De Vecchi, «è di rendere uguali queste due componenti professionali in tempi rapidi». Anche se oramai le distinzioni per corporazione sono un concetto del passato. Si intuisce anche dalla recente scelta del gruppo di rivedere il proprio brand eliminando le parole “tax & legal” e associando al nome Andersen il messaggio “one firm”.

Dottor De Vecchi, cosa vuol dire one firm?
One firm vuol dire lavorare tutti come se si fosse nello stesso appartamento. I principi guida sono quelli che un tempo furono instaurati da Andersen. I fondatori sono quasi tutti degli ex. E questo significa lavorare con il collega estero esattamente come si lavora con il vicino di stanza. Questo sia in termini disciplinari sia in termini economici.

Siete soci di un’unica associazione a livello globale?
Noi siamo organizzati come soci di una verein, come tanti altri studi internazionali. Quello che ci distingue è di avere organizzato la pratice europea lavorando su delle service line.

Cosa intendete con service line?
In super sintesi, vuol dire ripartizione disciplinare. Per esempio nella parte fiscale c’è il transfer pricing. O in quella legale l’m&a. L’unicità sta anche nel fatto che alcune materie vengono gestite in maniera trasversale da professionisti con competenze fiscali e legali. È il concetto della multidisciplinarità che nel nostro caso include anche attività di advisory pura.

Per esempio?
Penso alle valutazioni d’azienda, ai business plan. Attività complementari rispetto alle attività relative alla crisi di impresa, alle ristrutturazioni così come alle operazioni di m&a.

Anche per questo avete deciso di eliminare il riferimento a “tax and legal” nel brand?
Esatto. Poteva essere letta come una limitazione. Inoltre non ci piaceva l’idea che queste due parole in sequenza potessero suggerire una sorta di gerarchia delle materie di cui ci occupiamo.

Qual è il vantaggio di una organizzazione in service line a livello europeo?
Un cliente di Singapore la scorsa estate ci ha chiamato per una operazione che aveva in Europa. Era il 15 d’agosto. Io ero in barca e il collega Vicente Morote, spagnolo, capo europeo della divisione legal, con cui dovevo predisporre l’offerta era in vacanza da un’altra parte. Ci siamo sentiti al telefono. E in meno di 24 ore la nostra offerta era pronta.

Quindi parliamo di un elemento di efficienza. Fate da soli o avete una struttura di management che vi supporta?
Abbiamo una struttura di staff abbastanza snella. Per cui agiamo in prima persona. La cosa ci riesce perché ci conosciamo bene e perché questo tipo di approccio alla gestione dei mandati non è saltuario ma piuttosto ricorrente. C’è un continuo dialogo tra noi in Italia e tra noi in Europa. Questa assiduità di rapporti riduce al minimo la necessità di un’infrastruttura burocratica. Abbiamo prassi che si consolidano per l’abitudine di lavorare insieme.

L’efficienza implica anche il coinvolgimento diretto dei soci nelle operazioni e al fianco dei clienti?
I clienti devono vedere sempre un socio. Non è nostra abitudine lasciarli in toto a colleghi più giovani. In questo però noi lavoriamo a un vero e proprio accompagnamento. Pensi alle operazioni cross border. Le barriere culturali sono sempre un elemento che frena o intimorisce o crea difficoltà. Noi cerchiamo di andare a incontrare i nostri colleghi assieme ai nostri assistiti.

Nel 2019 siete stati lo studio che è cresciuto di più in Italia. In cinque anni il vostro fatturato è più che raddoppiato. Quali sono i fattori che hanno aiutato Andersen a perseguire questo sviluppo così velocemente?
La risposta di base è piuttosto semplice. Noi ci siamo scelti tra persone simili. Con alcuni dei soci lavoravamo insieme già da cinque anni e, prima ancora che si presentasse l’opportunità di diventare Andersen, avevamo già deciso di fonderci e dare vita a un progetto comune. All’epoca eravamo reduci dalla lunga crisi del 2008 ed eravamo convinti che fosse il momento di rilanciare. La crisi imponeva progetti innovativi. Più che alla fine di un’epoca ci piace sempre guardare a un nuovo inizio. Ed è quello che stiamo facendo anche in questo momento.

C’è stata un’operazione in particolare che ha dato la spinta giusta al progetto?
L’anno scorso abbiamo fatto un’operazione importante. Un’operazione concordata anche con Andersen Global. Noi abbiamo deciso di introdurre nella struttura Andrea Perugini, un ex militare, che è arrivato come strategist (è una sorta di of counsel che opera come consulente per tutta Andersen in Europa, ndr). In questo anno ha lavorato alla digitalizzazione dello studio, ci ha dotato di piani di cybersecurity e in pochi mesi, assieme al nostro socio, Michele Bortoluzzi, ha fatto quello che noi in cinque anni non eravamo ancora riusciti a fare. È una figura centrale dell’organizzazione.

In che senso?
Il suo compito è stato quello di…

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