A&O Shearman, missione M&A

di nicola di molfetta

Il punto di arrivo è chiaro: «Costruire in Italia un dipartimento M&A e private equity capace di essere credibile localmente e di stare al centro delle operazioni più complesse del mercato». Paolo Nastasi, managing partner di A&O Shearman in Italia e socio della practice dello studio dedicata alle fusioni e acquisizioni, parte da questa affermazione e descrive in modo chiaro il processo in corso nella law firm per rendere il settore del corporate M&A un pilastro dell’offerta di servizi legali nel Paese così come lo sono da sempre il banking e il capital markets. Il segnale che la law firm ha voluto dare al mercato, in questo senso, è arrivato netto e forte in occasione dell’ultimo round globale di promozioni quando A&O Shearman Italia ha visto la nomina a equity partner di Francesca Croci e Chiara De Luca, con le quali il numero dei soci equity del dipartimento (che oltre alla presenza di Nastasi vedeva anche quella di Emanuele Trucco, arrivato nel 2024) è salito a quattro. «La crescita del team – sottolinea Nastasi – non è stata un’accelerazione improvvisa, ma il risultato di una presenza costruita nel tempo e di scelte condivise dall’intera partnership nonché dal management globale dello studio, che vede nell’Italia un tassello chiave della strategia europea».

Nastasi è cresciuto professionalmente in A&O Shearman (il suo arrivo nell’allora Allen & Overy risale al 2007) e ha visto «questo progetto prendere forma anno dopo anno. Abbiamo investito sulle persone, sui clienti e sulla capacità di lavorare insieme con una logica di lungo periodo» e in questa intervista esclusiva a MAG racconta come è andata e quali saranno i prossimi sviluppi.

Le promozioni di Francesca Croci e Chiara De Luca raccontano una doppia direttrice: private equity da una parte e large corporate dall’altra. Quali sono oggi i segmenti dell’M&A che considerate prioritari e dove vedete la maggiore domanda nei prossimi cinque anni?

Nell’M&A societario, private equity e large corporate sono i player su cui abbiamo maggiore focus. E non li guardiamo come operatori separati. Il mercato si muove sempre più spesso lungo linee convergenti: fondi che investono in piattaforme industriali, operatori infrastrutturali che accelerano sulla transizione energetica, gruppi corporate che comprano tecnologia e competenze. Le promozioni di Francesca e Chiara sono importanti proprio perché raccontano due direttrici complementari. Da un lato il private equity, con sponsor sempre più sofisticati, selettivi e attenti alla creazione di valore. Dall’altro le large corporate, dove la componente industriale e regolamentare è decisiva. Sono segmenti in cui la qualità dell’advice si misura sulla capacità di comprendere il business del cliente.

Negli ultimi mesi siete stati protagonisti di operazioni molto diverse tra loro: dal private equity, alle grandi operazioni industriali. Che cosa accomuna questi mandati?

I mandati su cui abbiamo lavorato sono diversi per settore, struttura e profilo degli operatori. Li accomunano però tre elementi: complessità, dimensione internazionale e rilevanza strategica per il cliente. Sono operazioni in cui occorre capire l’industria, conoscere il framework normativo (e in uno studio come il nostro che è “full practice” questo è uno degli aspetti chiave), gestire tempi stretti e coordinare competenze diverse.

Quale messaggio mandano al mercato sul posizionamento di A&O Shearman?

A&O Shearman in Italia è una piattaforma per mandati M&A ad alta complessità (indipendentemente dalla dimensione del deal). Il nostro posizionamento non dipende da una singola categoria di clienti, ma dalla capacità di essere rilevanti dove il cliente ha bisogno di decisioni rapide, visione completa e una piena padronanza del contesto italiano, ma che beneficia di un “know-how” e approccio internazionale. C’è poi un altro elemento che per me conta molto…

Quale?

Questi mandati sono il risultato del lavoro di squadra. Il nostro team non è cresciuto perché alcune persone hanno fatto bene da sole. È cresciuto perché abbiamo costruito un gruppo coeso, con ruoli chiari, ambizione condivisa e forte senso di responsabilità verso i clienti e verso lo studio.

Molte delle operazioni che seguite coinvolgono contemporaneamente numerosi uffici del network. In un recente deal, ad esempio, avete lavorato con team di Francia, Belgio, Germania, Regno Unito e Ungheria, oltre a professionisti in Nord America e India. Quanto è importante avere un team M&A italiano forte per poter essere davvero protagonisti nei mandati cross-border?

È fondamentale avere un team locale forte che faccia da lead nelle operazioni complesse, specialmente nelle operazioni dove affianchiamo le large corporate italiane. Devi avere un team locale con massa critica, seniority, esperienza e credibilità sul mercato. Ma nelle operazioni internazionali questo non basta; devi avere anche una piattaforma internazionale credibile, con uniforme qualità e che vive di logiche dove l’obiettivo è quello di mettere di fronte al cliente il meglio della firm, che a volte non è necessariamente chi ha (o ha originato) la relazione con il cliente.

Storicamente i grandi network internazionali hanno privilegiato il referral rispetto alla costruzione di una vera leadership locale. Oggi sembra che il paradigma stia cambiando. Quanto conta avere massa critica in Italia per essere credibili anche all’interno del network globale?

Conta moltissimo, ma non è solo una questione di numeri. Sei rilevante sul mercato se hai le relazioni a livello locale: con i clienti, con le controparti, con le autorità e con il tessuto finanziario e imprenditoriale. Senza relazioni, un ufficio resta periferico e non ha la capacità di attrarre operazioni di profilo. Va bene il network, ma, soprattutto nell’M&A, non è più il mondo in cui un player (private equity o large corporate che sia) si affida in Italia solo sulla base della relazione istituzionale tra cliente e studio; devi essere credibile localmente per beneficiare di tale relazione. In aggiunta, tale credibilità è fondamentale anche per il network, perché diversamente la firm non può assicurare una global coverage d’élite, che per studi come il nostro è un aspetto chiave della offerta.

Lei parla spesso di valorizzazione dei talenti interni. Le promozioni di Francesca Croci e Chiara De Luca sembrano dimostrare che esiste un percorso di carriera ben definito. Quanto è importante, oggi, per attrarre i migliori professionisti, dimostrare che si può arrivare all’equity?

È molto importante, ma non basta dirlo. Bisogna dimostrarlo con i fatti. Le promozioni di Francesca e Chiara sono un segnale forte perché nascono da percorsi interni, da anni di lavoro sui clienti, sui team e sulla crescita dello Studio. Raccontano una cultura in cui il talento viene responsabilizzato, accompagnato e poi messo nelle condizioni di fare il salto.

Cosa serve per riuscirci?

Per attrarre i migliori professionisti serve una prospettiva concreta. I giovani devono vedere che possono crescere, che possono essere coinvolti nelle relazioni con i clienti, che possono partecipare alle decisioni e che il loro contributo incide davvero. Questo per noi è centrale, non aspettiamo il giorno della promozione per renderli parte del progetto. Serve fiducia, serve tempo, serve esposizione progressiva ai clienti e serve una partnership disposta a investire sulle persone anche quando questo richiede generosità.   Io credo molto in questo modello perché l’ho vissuto in prima persona. Lo studio mi ha dato responsabilità, fiducia e spazio. E questo vale per molti dei nostri attuali partner. Oggi sentiamo il dovere di fare lo stesso con chi sta crescendo con noi.

L’M&A sta diventando sempre più multidisciplinare: antitrust, golden power, finance, tax, IP, data protection e compliance sono ormai parte integrante di quasi ogni operazione. Come si organizza una practice per offrire un servizio realmente integrato senza perdere velocità decisionale?

L’integrazione funziona solo se è reale. Non basta avere tutte le competenze sotto lo stesso tetto. Serve che le persone si parlino davvero, che ci sia chiarezza su chi decide e la capacità di individuare subito le questioni che possono incidere su tempi, valore e certezza dell’operazione. È fondamentale una cultura comune nella gestione dell’operazione fondata su elevata professionalità e fiducia reciproca. Da noi funziona perché le persone lavorano insieme da anni e condividono lo stesso standard di qualità.

Il mercato italiano sta vivendo una fase di profonda trasformazione: consolidamenti industriali, aggregazioni nel private capital, piattaforme di servizi professionali, investimenti infrastrutturali e digitalizzazione. Quali sono i trend che, secondo voi, alimenteranno il deal flow dei prossimi anni?

Credo che il deal flow dei prossimi anni seguirà soprattutto tre direttrici. La prima è…

PER PROSEGUIRE LA LETTURA CLICCA QUI E SCARICA LA TUA COPIA GRATUITA DI MAG