C’è una storia che arriva dagli Stati Uniti e che dovrebbe far riflettere tutto il mercato legale. È quella di Weil (già Weil Gotshal & Manges), una delle più prestigiose law firm americane, 95 anni di storia e 2,1 miliardi di dollari di ricavi nell’ultimo esercizio.

Un mese fa era un gigante. Oggi sta lavorando al proprio scioglimento “controllato”.

E la cosa più sorprendente è che non si tratta del classico fallimento finanziario. Weil, per quanto è dato sapere ad oggi, non aveva debiti significativi, né una montagna di passività da fronteggiare. Non è mancata la liquidità. Sono mancati, progressivamente, gli avvocati.

Partner dopo partner, gruppi di professionisti dopo gruppi di professionisti, le persone hanno cominciato ad andarsene. E quando le partenze sono diventate una valanga, è venuta meno la possibilità stessa di tenere in piedi lo studio.

Gli osservatori del mercato hanno avanzato diverse spiegazioni. C’è chi sottolinea che un’organizzazione può essere costretta a chiudere anche quando appare finanziariamente solida. E chi evidenzia come i concorrenti più redditizi possano approfittare della percezione di debolezza di uno studio per sottrargli i professionisti migliori.

Ma c’è un aspetto ancora più interessante: la dipendenza dai cosiddetti rainmaker, i partner che portano clienti, fatturato e relazioni. Quando se ne vanno loro, spesso non se ne vanno soltanto loro. Si muovono le squadre che li circondano, i clienti, interi pezzi di organizzazione.

Ed è qui che la storia di Weil diventa particolarmente attuale.

Perché arriva proprio mentre il mercato legale discute di intelligenza artificiale e di una possibile sostituzione degli avvocati con gli algoritmi. La vulgata è nota: l’IA farà il lavoro degli associate, ridurrà il numero dei professionisti necessari, comprimerà i costi e cambierà per sempre gli studi legali.

Tutto vero, almeno in parte. Ma forse stiamo guardando il problema dalla prospettiva sbagliata.

L’intelligenza artificiale può fare ricerca, analizzare documenti, preparare contratti, accelerare una due diligence. Può rendere un avvocato più efficiente. Ma non può sostituire automaticamente la fiducia di un cliente, una relazione professionale costruita in vent’anni, la capacità di negoziare un accordo complesso o di assumersi la responsabilità di una decisione.

E soprattutto non può tenere insieme uno studio legale.

La lezione di Weil è quasi paradossale: mentre ci chiediamo quanto lavoro potrà essere affidato alle macchine, una delle più grandi istituzioni del mercato americano ci ricorda che il vero capitale di uno studio resta fatto di persone. E che quel capitale può volatilizzarsi molto più velocemente di quanto si immagini.

Naturalmente, questo non significa che gli studi debbano rinunciare alla tecnologia. Al contrario. Significa che non basta investire negli algoritmi, se poi non si investe nelle organizzazioni, nella crescita dei talenti, nella condivisione delle relazioni con i clienti e nella capacità di trattenere i professionisti.

Perché il futuro non premierà necessariamente gli studi con più avvocati o con l’intelligenza artificiale più sofisticata. Premierà quelli capaci di integrare tecnologia e capitale umano senza perdere la propria identità.