SIMPOSIO LEGALE
I grandi protagonisti dell’avvocatura d’affari italiana si sono incontrati per la decima edizione della Legalcommunity Week dando vita a un confronto su concentrazione del mercato, concorrenza, IA e futuro della professione
A cura di Nicola Di Molfetta
La X edizione della Legalcommunity Week ha rappresentato molto più di un anniversario. È stata l’occasione per fermare, almeno per un giorno, il ritmo frenetico di un mercato in continua evoluzione e provare a leggere le trasformazioni che stanno ridisegnando la business law italiana e internazionale.
Nel corso del Simposio Legale d’apertura, managing partner, fondatori di studi, protagonisti delle principali law firm globali e rappresentanti della nuova generazione di leader si sono confrontati, dialogando con la redazione di Legalcommunity e MAG, sui temi che definiranno il prossimo decennio della professione. Ne è emerso un dibattito attraversato da visioni differenti, ma unito dalla consapevolezza che il settore si trova davanti a una fase di cambiamento profondo, probabilmente la più significativa dalla nascita del moderno mercato dei servizi legali d’affari.
Le grandi fusioni internazionali, la crescente pressione competitiva delle law firm americane, il ruolo dell’Italia nelle strategie globali, l’impatto dell’intelligenza artificiale sui modelli di business, la trasformazione della leadership, il ricambio generazionale e la necessità di ripensare l’organizzazione degli studi sono stati i fili conduttori della giornata.
Se esiste un messaggio comune emerso dalla Legalcommunity Week 2026, è che nessuno dei paradigmi che hanno accompagnato la crescita degli studi negli ultimi trent’anni può più essere considerato immutabile. Il cambiamento è in atto. Comprenderne la direzione è la vera sfida per chi guida il mercato.
Il rebus delle fusioni
La prima tavola rotonda ha riunito i managing partner di sei tra i principali studi legali d’affari italiani: Eliana Catalano di BonelliErede, Filippo Troisi di Legance, Giuseppe Velluto di Gianni & Origoni, Bruno Gattai di PedersoliGattai, Filippo Modulo di Chiomenti e Stefano Valerio di Gatti Pavesi Bianchi Ludovici. Commentando il trend delle grandi fusioni a livello globale (si veda il numero di Monografie dedicato a Lo Stato dell’Unione, o anche l’intervista a Miguel Zaldivar, ceo del neo-nato Hogan Lovells Cadwalader, in questo stesso numero di MAG), i leader della big law di casa nostra si sono mostrati concordi: le mega-fusioni tra i grandi studi italiani sono una missione impossibile.
Sul piano internazionale la corsa alla “scala” prosegue senza sosta, producendo law firm da tre, cinque, dieci miliardi di dollari di fatturato. Eppure, per Eliana Catalano, quella logica non si può applicare al mercato italiano. Le ragioni sono due: le dimensioni contenute del mercato domestico e, di conseguenza, la gestione dei conflitti di interesse, sempre più complessa all’aumentare delle dimensioni. La crescita continuerà a passare attraverso lateral hire e integrazione di team specialistici o di singole figure di particolare rilievo strategico. Le vere aggregazioni riguarderanno soprattutto studi più piccoli, anche sotto la spinta dei fondi di private equity. Perché se da un lato è vero che nel Paese c’è un limite strutturale alla crescita, dall’altro è altrettanto vero che il mercato si va sempre più concentrando: avere dimensioni e capacità di azione adeguate significa riuscire a competere nelle partite che contano e conquistare una market share di livello.
I numeri confermano la tendenza. Gli studi della LC Best 10 (si veda il numero 238 di MAG), considerati tutti insieme, producono ricavi pari a 2,4 miliardi di euro, corrispondenti al 58,5% del giro d’affari generato dall’intera LC Best 50 nel corso dell’anno. Le prime 20 insegne nella LC Best 50, nel corso del 2025, hanno totalizzato un giro d’affari di 3,2 miliardi, pari all’intero elenco degli studi in classifica nel 2022. La concentrazione del mercato è un dato di fatto.
Filippo Troisi ha inquadrato il tema in prospettiva storica e relativa: negli ultimi vent’anni la soglia dimensionale considerata invalicabile per uno studio italiano è stata continuamente spostata verso l’alto. «Quando, 18 anni fa, abbiamo aperto Legance, ci dicevamo che saremmo stati al massimo 200. Oggi siamo più di 450. L’evoluzione dello studio è costante. Fare spazio ai talenti e valorizzarne le qualità senza perderli richiede non solo una crescita dimensionale in senso quantitativo, ma una crescita qualitativa che renda il passaggio finanziariamente sostenibile». Quanto all’ipotesi di un maxi merger, aggiunge il socio co-fondatore di Legance, «potrebbe avere un senso solo nel tentativo di creare un campione europeo, smettendo di pensare all’Italia come un paese e cominciando a guardare all’Europa come mercato».
Valerio e Velluto hanno ribadito la posizione di Catalano: ci saranno acquisizioni professionali, ma mirate. Del resto, è la storia di questi studi a confermarlo. Quando Gatti Pavesi Bianchi ha integrato Ludovici Piccone, si è dotato di una competenza nel tax che non possedeva, diventando uno degli studi di riferimento nel settore. Gianni & Origoni, per venire a tempi più recenti, ha integrato la boutique specializzata in penale societario di Ciro Pellegrino, dimostrando come il full service sia un concetto in perenne evoluzione: practice oggi essenziali — dal white collar crime alla cybersecurity — sarebbero sembrate marginali appena vent’anni fa.
Modulo ha aggiunto un tassello fondamentale. «La dimensione non è un obiettivo in sé. Quello che conta è un lavoro continuo di manutenzione: ingressi di colleghi coerenti con la nostra visione e con le aree in cui vogliamo rafforzarci, uscite di chi non risponde più a questi requisiti o di chi, per ragioni anagrafiche, è giusto che lasci spazio ai più giovani. Qualche numero: oggi siamo circa 450, e non prevedo che cresceremo oltre. Abbiamo 50 avvocati sopra i cinquant’anni e 300 sotto i trentacinque. Una media molto giovane, per uno studio fondato nel 1948. Credo che dica molto su come abbiamo gestito l’evoluzione nel tempo e su come intendiamo continuare a farlo».
L’unica grande operazione di merger tra studi di prima fascia che il mercato italiano abbia mai visto è stata la fusione tra l’allora Gattai Minoli e Pedersoli: due super boutique che hanno creato un campione nazionale da 450 avvocati e 150 milioni di ricavi in appena due anni. Bruno Gattai ha raccontato così la genesi dell’operazione: «Quando abbiamo deciso di fonderci, come studio eravamo già full service, 150 persone, e andavamo molto bene. Ma vedevo un momento di mercato straordinariamente favorevole: dei tre player principali, due attraversavano un momento di difficoltà, e noi potevamo sfruttarlo per fare un salto di livello in tempi rapidi. La nostra è stata una fusione studiata sulla carta: ho scelto il momento giusto, ho trovato il partner giusto — l’unico con cui l’avrei fatta. Il punto è che size matters. Più lavori, più ti conoscono, più sei sul mercato, più possibilità hai di acquisire nuova clientela».
L’America divide il mercato
Se sulle fusioni interne la visione è unanime, il capitolo riguardante la possibilità che lo scenario competitivo venga stravolto dall’ingresso di qualcuno dei colossi americani ha fatto discutere il tavolo. Da mesi circolano indiscrezioni sull’interesse di alcune tra le più prestigiose law firm statunitensi — Kirkland & Ellis, Skadden Arps, Paul Weiss, Sullivan & Cromwell — ad una possibile apertura a Milano. Le voci, in alcuni casi, sono troppo dettagliate per essere liquidate come folklore di mercato.
Bruno Gattai si è schierato tra gli scettici: modello, metriche e costi americani sono troppo distanti dalla realtà italiana per rendere conveniente un’apertura in Italia e consentire una competizione diretta. «Loro costano dieci volte più di noi, noi saremo sempre più competitivi». I rapporti con le law firm americane, secondo Gattai, continueranno a svilupparsi attraverso alleanze e referral, non attraverso concorrenza frontale.
Filippo Troisi si è mostrato più prudente. «Sono meno ottimista rispetto al fatto che gli studi americani di prima fascia non possano aprire in Italia». La vera incognita, per il managing partner di Legance, non è se arriveranno, ma con quale modello operativo. «C’è un dato fattuale che vale la pena ricordare: un first year associate dei top studi americani ha una tariffa oraria che va dai 1.100 ai 1.300 dollari e guadagna tra i 180 e i 220mila dollari l’anno. Se arrivi in Italia pensando di applicare tariffe che siano anche solo la metà di quelle, le possibilità di sviluppo, ad oggi, sono molto limitate».
Anche Catalano ha escluso di vederli come competitor a tutto tondo per studi come il suo. «Più probabilmente arriveranno per presidiare clienti specifici e nicchie di mercato selezionate, come del resto alcuni stanno già facendo. Detto questo, chi gestisce uno studio deve porsi una domanda concreta: se uno di questi grandi studi americani diventasse un competitor su certe aree di altissimo livello — il private equity, per dirne una — come ci si comporta quando quello stesso soggetto potrà essere al tempo stesso cliente e concorrente? È una questione su cui all’interno degli studi le visioni non sono sempre convergenti». Modulo sul punto è stato netto. «Noi abbiamo adottato una policy che non ammette eccezioni: non facciamo attività a supporto di alcuno studio straniero che abbia una sede in Italia».
Detto questo, per Stefano Valerio «nei prossimi due o tre anni ci sarà qualche novità». La crescente dimensione delle operazioni italiane nel private equity e nelle infrastrutture rende il mercato progressivamente più attrattivo. Velluto e Catalano hanno tratteggiato la principale barriera all’ingresso per queste realtà. «La domanda vera non è se apriranno, bensì se avranno ancora bisogno di noi. Il meccanismo del referral funziona fino a quando il costo dell’internalizzare il nostro contributo supera il valore che siamo in grado di dare. E quel valore non è solo execution: è conoscenza del mercato, conoscenza del contesto normativo, capacità di anticipare le leggi in arrivo. Nessuno di questi grandi studi è inserito nel tessuto economico e istituzionale del Paese come può esserlo uno studio italiano indipendente. Per certe tipologie di operazioni — quelle di sistema, quelle che tutti cerchiamo di intercettare — non basta aprire un ufficio in piazza della Scala. Ci vogliono radici solide, e le radici non si comprano, nemmeno pagando gli stipendi più alti del mercato», ha detto la managing partner di BonelliErede.
L’Italia vista da fuori
Roberto Bonsignore, partner di Cleary Gottlieb, Laura Orlando, managing partner di Herbert Smith Freehills Kramer, Luca Picone, socio ed ex managing partner di Hogan Lovells, e Paolo Sersale, managing partner di Clifford Chance, hanno rovesciato il punto di vista. Hanno raccontato il mercato italiano dall’interno di strutture globali, law firm internazionali con un raggio d’azione che non conosce confini e in cui l’Italia non solo è presente ma occupa una posizione di rilievo. Il quadro che ne è emerso è sensibilmente diverso da quello che spesso accompagna il dibattito domestico.
Per le grandi law firm internazionali l’Italia non è una periferia da presidiare. È una componente sempre più rilevante di una geografia professionale che guarda contemporaneamente a Milano, Londra, New York e Singapore. «Tanti clienti internazionali ci dicono che investono più volentieri in Italia che in altre giurisdizioni», ha raccontato Bonsignore. Una percezione che spiega perché le grandi piattaforme continuino a rafforzare le sedi italiane nonostante le dimensioni contenute del mercato domestico.
Le recenti fusioni internazionali rispondono a una logica precisa. Hogan Lovells ha completato l’integrazione con Cadwalader, prestigiosa insegna di New York. «La fusione risponde alla volontà di essere un primario studio nel primo mercato per i servizi legali, e cioè New York», ha spiegato Luca Picone. La stessa logica ha guidato Herbert Smith Freehills nella fusione con Kramer Levin. Laura Orlando ha descritto così l’obiettivo: entrare «a pieno titolo nel mercato americano, che è il mercato più importante e trainante per i servizi legali in questo momento».
Ma c’è un elemento che cambia rispetto alla narrazione tradizionale. L’idea di un centro decisionale londinese o newyorkese che distribuisce lavoro agli uffici periferici appare superata. «I clienti sono sofisticatissimi e non vanno da un collega soltanto per il brand», ha sottolineato Orlando. «Scelgono l’avvocato che vogliono e che conoscono in ciascuna giurisdizione». Le sedi nazionali, quindi, non sono più destinatarie passive di relazioni provenienti dall’estero: sono protagoniste autonome nel generare business. Per Clifford Chance la posta in gioco è la capacità di offrire un servizio realmente paneuropeo: «In Italia abbiamo un centinaio di avvocati», ha ricordato Sersale, «ma in Europa ne abbiamo duemila».
L’ultima conseguenza di questo approccio transnazionale riguarda il percorso verso la partnership. Negli studi internazionali la promozione non dipende più soltanto dalla performance locale, ma dalla capacità di contribuire alla piattaforma globale. Orlando ha ricordato che i candidati italiani di Herbert Smith Freehills Kramer competono direttamente con colleghi di Londra, New York o Singapore per l’accesso all’equity. Un cambiamento che potrebbe rendere il percorso più selettivo, ma anche più ricco di opportunità.
I nuovi leader e l’effetto law firm
Leonardo Graffi di White & Case, Michele Milanese di Ashurst, Paolo Nastasi di A&O Shearman ed Ermelinda Spinelli di Freshfields rappresentano una generazione di managing partner cresciuta direttamente all’interno di strutture già globalizzate. Con loro si è scelto di parlare di come stia cambiando il concetto di leadership nel mercato. Nel loro percorso di carriera, questi professionisti non hanno vissuto il passaggio dagli studi tradizionali alle grandi organizzazioni internazionali: sono entrati in un mercato già evoluto e internazionalizzato, e questo ha lasciato un segno preciso nel modo in cui esercitano la leadership.
Il tratto più evidente è il superamento del modello centrato sulla figura del fondatore carismatico. Nessuna rottura col passato, che in queste realtà è visto come legacy, ma passi avanti in un percorso di modernizzazione ed efficientamento dell’organizzazione. «Ho cercato di avere una gestione più collegiale», ha spiegato Nastasi, «di creare un team che guida lo studio piuttosto che un uomo solo al comando». Michele Milanese ha sintetizzato il concetto con una formula semplice: «Si vince soltanto insieme». L’internazionalità, per questa generazione, non è una conquista ma un punto di partenza. Ermelinda Spinelli ha trascorso i primi sette anni di carriera a Bruxelles, in un ambiente dove «non c’era una nazionalità prevalente e non c’era una tradizione giuridica dominante»: un’esperienza che ha sviluppato capacità di adattamento e di ascolto in contesti multiculturali.
Ecco il salto qualitativo: essere uno studio internazionale non si riduce all’avere uffici sparsi nel mondo, ma alla capacità di funzionare come un’unica organizzazione. «Per poter beneficiare fino in fondo di uno studio internazionale devi avere una struttura che non funziona mettendo le bandierine nei vari paesi», ha spiegato Nastasi. La vera integrazione si misura nella capacità di investire e crescere come un’unica partnership: in questo modello il cliente non appartiene a una singola sede né a una singola giurisdizione, ma entra a far parte di una piattaforma globale. «Detto questo, oggi, oltre ad avere la piattaforma internazionale, bisogna essere molto credibili a livello locale», ha aggiunto Nastasi.
Il profilo richiesto ai candidati alla partnership cambia di conseguenza. La preparazione tecnica resta fondamentale, ma non basta più. Per Milanese la caratteristica decisiva è la capacità di liberare energia imprenditoriale. Per Graffi è il senso di ownership: «Devi comportarti come un owner, non come un dipendente». Il passaggio decisivo avviene quando il professionista smette di considerarsi un esecutore e inizia a ragionare come un imprenditore, assumendosi la responsabilità dello sviluppo del cliente e del business. La leadership del futuro assomiglia sempre meno all’esercizio individuale del potere e sempre più a un processo di costruzione collettiva. Il dominus lascia spazio al facilitatore, al costruttore di organizzazioni.
Dalle botteghe dei maestri all’AI
Infine, Luca Arnaboldi di Carnelutti, Enrico Castaldi di CastaldiPartners, Stefania Radoccia di Bip Law and Tax e Franco Toffoletto di Toffoletto De Luca Tamajo hanno raccontato la professione a partire dalla propria storia personale. Il titolo del panel, “Business Lawyering: How It All Began”, prometteva una conversazione sulla memoria. È diventata una discussione sul futuro. I racconti delle…
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