Sergio Erede, l’avvocato che inventò la via italiana alla business law
A un mese dalla sua scomparsa, MAG e Legalcommunity hanno deciso di ricordare l’avvocato che fondò assieme a Franco Bonelli e Aurelio Pappalardo lo studio che per vent’anni ha guidato il mercato dei servizi legali nel Paese. Chi è stato Sergio Erede per noi
Sergio Erede è stato un gigante della business law italiana. È venuto a mancare all’improvviso, proprio nei giorni in cui i soci e i colleghi dello studio che aveva fondato nel 1999, insieme a Franco Bonelli e Aurelio Pappalardo, trasferivano il quartier generale milanese dallo storico indirizzo di via Barozzi all’ex palazzo Inail di via Fatebenesorelle, a Porta Nuova. Una coincidenza che assume un significato particolare, considerando quanto Erede avesse lavorato per costruire un’organizzazione capace di andare oltre la figura dei suoi fondatori.
Sergio Erede aveva compiuto 86 anni lo scorso 14 agosto. Ha dedicato sessant’anni alla professione legale. Tra gli ultimi dossier passati sulla sua scrivania, e di cui avevamo dato notizia su Legalcommunity, c’è l’assistenza a Delfin, la holding della famiglia Del Vecchio di cui è stato storico consulente, azionista di Banca Monte dei Paschi di Siena e Mediobanca, nell’ambito dell’offerta pubblica di scambio promossa nel gennaio 2025 da MPS su Piazzetta Cuccia.
Ma la storia professionale di Erede è legata a un elenco sconfinato di operazioni. Anzi, a buona parte della recente storia economica e finanziaria italiana: dalla madre di tutte le Opa, la scalata a Telecom del 1999, alla conquista di Rcs da parte di Urbano Cairo. Tra i suoi clienti figuravano alcune delle maggiori famiglie industriali del Paese: Del Vecchio, Salini, Patrizio Bertelli e Miuccia Prada, De Benedetti, Colaninno, Caprotti, Benetton.
Nato a Firenze nel 1940, figlio di un grande direttore d’orchestra e appassionato di musica classica, Erede ha messo il proprio talento al servizio della professione legale. Si è laureato in Giurisprudenza alla Statale di Milano e ha poi conseguito un Master of Laws ad Harvard. All’inizio della carriera ha collaborato con Hale & Dorr a Boston e, successivamente, con Sullivan & Cromwell a New York. Dal 1965 al 1969 ha diretto l’ufficio legale di IBM Italia. Durante gli anni della formazione professionale ha così conosciuto da vicino il mondo delle law firm internazionali, compreso dall’interno come funziona una grande corporation e come ragiona il suo cervello legale.
Nel 1969 ha fondato lo studio Erede Bianchi, diventato Erede e Associati nel 1995, affermandosi nell’M&A, nei capital markets e nel relativo contenzioso. È entrato presto a far parte di quella ristrettissima cerchia di professionisti che si occupavano di impresa e finanza, un’élite composta da pochissimi notabili in Italia: Franzo Grande Stevens, Guido Rossi, Carlo d’Urso, Alessandro Pedersoli, Natalino Irti, Berardino Libonati e pochi altri. Ma il suo passo è stato diverso.
La nascita di un campione nazionale
Quando nel 1999 ha fondato, insieme a Franco Bonelli e Aurelio Pappalardo, lo studio legale Bonelli Erede Pappalardo ha realizzato la più importante (e più duratura) fusione tra studi legali nella storia della business law italiana. Non è un modo di dire. La nascita di Bonelli Erede Pappalardo è stato l’evento fondativo di questo settore, nella sua forma moderna, nel nostro Paese.
Erano gli anni in cui le law firm internazionali sbarcavano in Italia. L’avvocatura d’affari veniva investita dalla potenza di queste corazzate anglosassoni: fatturati miliardari, centinaia di avvocati, sedi in mezzo mondo e un’organizzazione da vere e proprie multinazionali del diritto.
Erede aveva però una lettura meno difensiva di quanto si potrebbe immaginare. La presenza degli studi stranieri era la conseguenza dell’apertura del mercato italiano alle grandi operazioni straordinarie. Le privatizzazioni, le acquisizioni e lo sviluppo del banking e della finanza stavano creando una domanda di servizi legali che le tradizionali boutique, per quanto prestigiose, non erano più in grado di soddisfare completamente.
Era un problema che aveva sperimentato personalmente. Alla vigilia della fusione, il suo studio aveva perso quattro incarichi importanti perché considerato troppo piccolo. In un’altra occasione, la richiesta di mettere a disposizione dieci avvocati per una due diligence avrebbe significato mobilitare un quarto dell’intera struttura.
La dimensione, dunque, era diventata un fattore competitivo. Ma l’obiettivo non era semplicemente crescere. Era costruire una struttura qualitativamente eccellente, capace di integrare competenze diverse e di affrontare operazioni sempre più complesse.
Da questo punto di vista, l’incontro con Franco Bonelli ebbe qualcosa di paradigmatico. I due erano stati avversari nella vicenda Segrate, la battaglia per il controllo della Mondadori nella quale Erede aveva assistito Carlo De Benedetti e Bonelli Silvio Berlusconi. Non si conoscevano personalmente, ma condividevano una cultura professionale e un sistema di valori. E, soprattutto, avevano competenze complementari: l’M&A e la clientela privata da una parte, il diritto societario, il fallimentare e una forte presenza nella clientela pubblica dall’altra. Stesso discorso per Pappalardo che, unendosi al progetto apportò la sua specializzazione in materia d’antitrust e diritto della concorrenza.
L’idea alla radice di Bonelli Erede Pappalardo fu quella di costruire uno studio che potesse competere con le grandi law firm internazionali senza doverne replicare il modello pedissequamente, anzi, fondando una terza via, una via italiana all’esercizio dell’avvocatura d’affari.
L’indipendenza come valore
Quello dell’indipendenza è stato uno dei principi fondamentali della visione professionale di Erede.
Quando, alla fine degli anni Novanta, alcune law firm straniere si fecero avanti per valutare possibili aggregazioni, Erede non ne fu particolarmente attratto. Non voleva tornare a operare all’interno di strutture gerarchiche dalle quali si era deliberatamente allontanato scegliendo la libera professione.
La fondazione di Bonelli Erede Pappalardo fu anche una risposta a questa esigenza. Dimostrare che si poteva raggiungere una dimensione competitiva senza perdere la propria autonomia.
Non era una posizione di chiusura nei confronti del mercato internazionale. Al contrario, Erede aveva ben presente la necessità di misurarsi con i migliori operatori globali, adottandone gli standard organizzativi e qualitativi e l’importanza di cogliere le opportunità di business derivanti dalla globalizzazione dei mercati. Ma riteneva che l’indipendenza fosse un valore da preservare, anche a costo di percorrere una strada più impegnativa. La creazione del network dei Best Friends (con Bredin Prat, Hengeler Mueller, Urìa Menéndez, Slaughter and May e de Brauw) fu la prima risposta ideata assieme ai suoi soci, seguita anni più tardi dall’espansione diretta verso nuove giurisdizioni.
Il contenzioso e la completezza della professione
C’è un’altra scelta che racconta molto della concezione che Sergio Erede aveva dell’avvocatura.
Nel 2006 decise di assumere la guida del dipartimento contenzioso di Bonelli Erede Pappalardo. Una decisione controcorrente, almeno rispetto a una parte della cultura professionale dominante in quegli anni nel mondo dell’avvocatura d’affari.
La stagione delle privatizzazioni e delle grandi operazioni straordinarie aveva consacrato una nuova generazione di business lawyer, professionisti concentrati quasi esclusivamente sull’attività stragiudiziale. In certi ambienti, non aver mai messo piede in un tribunale era diventato quasi un titolo di merito, un modo per sottolineare la propria appartenenza all’élite della consulenza d’affari.
Erede la pensava diversamente. Considerava il contenzioso la parte più nobile della professione e, soprattutto, una componente imprescindibile dell’attività stragiudiziale.
La sua convinzione era che un avvocato d’affari dovesse essere in grado non soltanto di costruire un’operazione, ma anche di difenderla in giudizio. Il cliente che affida a uno studio la negoziazione di un contratto o la realizzazione di un’acquisizione deve poter contare sulla stessa organizzazione anche quando quell’operazione viene contestata.
Il modello al quale guardava era quello di Wachtell Lipton, lo studio americano che aveva fatto dell’M&A, delle operazioni di mercato e del contenzioso il cuore della propria attività. Una realtà nella quale la capacità di elaborare strutture giuridiche innovative andava di pari passo con quella di difenderle davanti a un giudice.
La scelta si sarebbe rivelata particolarmente significativa alla luce della crisi finanziaria che proprio in quei mesi cominciava a manifestarsi. Erede era consapevole del carattere anticiclico del contenzioso: quando i mercati rallentano e le operazioni entrano in difficoltà, aumenta la necessità di difendere in giudizio gli accordi conclusi. Ma la sua non era stata soltanto una scommessa sulla congiuntura. Era stata prima di tutto una scelta culturale.
Anche in quel ruolo Erede ha mostrato una concezione particolare della leadership. Seguiva personalmente soltanto una o due controversie all’anno. Il suo compito principale era coordinare il dipartimento, svilupparne l’attività e assicurare un flusso costante di incarichi di elevato valore. L’idea era di costruire una struttura capace di svolgerlo al massimo livello e non di accentrare su di sé mandati e lavoro.
La scelta sulla governance dello studio
Questa stessa impostazione aveva ispirato, fin dalla fondazione, una delle decisioni più dirompenti nella storia dello studio. Erede, Bonelli e Pappalardo scelsero di non assumere direttamente la governance dello studio. Una decisione tutt’altro che scontata. I tre fondatori erano professionisti di enorme prestigio, titolari di relazioni consolidate con alcuni dei maggiori clienti italiani. Avrebbero potuto esercitare un controllo diretto sulla nuova organizzazione, come accadeva nella maggior parte degli studi professionali dell’epoca (e in molte realtà, ancora oggi).
Decisero invece di affidare la gestione alla generazione successiva. Quella dei loro soci. Erede considerava la fusione la decisione organizzativa più importante della propria vita professionale. Proprio per questo riteneva necessario ridurre i rischi che potevano derivare dalla concentrazione del potere nelle mani dei fondatori.
La continuità dello studio doveva essere costruita fin dall’inizio. E il modo migliore per garantirla era separare l’autorevolezza professionale dalla responsabilità gestionale. I fondatori conservarono una funzione di garanti, ma lasciarono ai soci più giovani il compito di far funzionare concretamente la nuova organizzazione.
Era una scelta che anticipava uno dei temi destinati a diventare centrali nel mercato legale italiano: il passaggio dallo studio identificato con il nome e la personalità di un grande avvocato a un’organizzazione professionale capace di rinnovare la propria leadership.
L’idea dello studio come istituzione
È forse questo il concetto che meglio riassume la visione di Sergio Erede. Nel 2009, quando lo intervistai in occasione dei primi dieci anni di Bonelli Erede Pappalardo, emerse con particolare chiarezza la sua convinzione che uno studio associato potesse e dovesse diventare una vera istituzione. Era un’idea tutt’altro che scontata nell’avvocatura italiana, ancora largamente dominata dal modello individuale della professione. Le grandi associazioni professionali venivano spesso considerate semplici aggregazioni di avvocati che condividevano spazi, personale e costi di gestione. Per Erede, invece, la differenza tra un’associazione di professionisti e un’istituzione risiedeva (oltre che nella dimensione o nel fatturato) nella responsabilità che lo studio assumeva nei confronti delle persone che ne facevano parte. Uno studio diventava un’istituzione quando cominciava a preoccuparsi della crescita dei propri avvocati, a investire nella loro formazione, a offrire esperienze professionali diversificate e a costruire percorsi di carriera capaci di valorizzarne il talento.
Era una visione che rompeva con il modello tradizionale del rapporto tra dominus e collaboratore, nel quale il giovane professionista lavorava soprattutto nell’interesse dell’avvocato più anziano, senza che esistesse necessariamente un progetto, ovvero un piano, per la sua crescita.
Nello studio immaginato da Erede, la formazione doveva essere una responsabilità collettiva. I giovani avvocati dovevano poter conoscere diverse aree del diritto, lavorare in differenti dipartimenti, maturare esperienze internazionali e acquisire progressivamente le competenze necessarie per diventare professionisti autonomi. L’obiettivo era perpetuare la qualità dell’organizzazione, facendo in modo che ogni nuova generazione fosse all’altezza di quella precedente.
Anche il sistema di remunerazione dei soci, nella sua visione, doveva riflettere il grado di coesione interna. Erede guardava con interesse ai modelli dei grandi studi americani, ma non riteneva che formule e regolamenti potessero sostituire la fiducia reciproca. Anzi, considerava l’eccessiva complessità dei meccanismi di distribuzione degli utili un possibile segnale di scarsa unità della partnership. La qualità di un’istituzione professionale, insomma, dipendeva tanto dalle regole quanto dalla cultura condivisa.
C’era poi un ultimo elemento, strettamente collegato al tema dell’indipendenza. Erede riteneva che uno studio legale dovesse mantenere una netta distanza dal potere politico. I singoli avvocati potevano certamente assumere incarichi pubblici, contribuire all’elaborazione delle leggi o mettere le proprie competenze al servizio delle istituzioni. Ma lo studio, in quanto organizzazione, non doveva identificarsi con una parte politica o con una particolare stagione di governo. La sua continuità doveva prescindere dal colore delle amministrazioni e dagli equilibri del potere.
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