La Scala, un piano strategico per crescere

di nicola di molfetta

Nel segno della continuità, ma con l’ambizione di cambiare passo. Il 2026 comincia con due importanti novità per La Scala Società Tra Avvocati. La prima, anticipata da Legalcommunity a gennaio, riguarda il passaggio del testimone nel ruolo di presidente tra Giuseppe La Scala e Marco Pesenti che, per i prossimi tre anni guiderà lo studio in tandem con il ceo Christian Faggella, confermato nel suo ruolo. La seconda, di cui MAG può riferire in anteprima, è il nuovo piano strategico 2026-2028 dello studio legale messo a punto in collaborazione con i consulenti di Unistudio Business Consulting.
Si tratta, quindi, dell’avvio di una fase che il neo presidente Pesenti definisce «l’inizio di una nuova stagione», mentre il ceo, Faggella, parla di «evoluzione sistemica, non di rottura».

Il disegno è chiaro: mettere lo studio nella condizione di valorizzare le proprie potenzialità inespresse oltre che continuare a farlo crescere nel presidio e sviluppo delle aree di business già consolidate, ovvero in quelle dove ha una posizione rilevante. Tutto, come si dice in questi casi, senza snaturare un’identità costruita in oltre trent’anni di attività. Tradotto in termini pragmatici: nessuno slancio in avanti, nessuna velleità trasformativa. Per usare le parole di Pesenti: zero «avventure speculative».

Governance: continuità al vertice, rivoluzione operativa

Sul piano formale, la governance resta in larga parte invariata. «Il consiglio di amministrazione è rimasto sostanzialmente identico, con l’inserimento di un nuovo consigliere», spiega Pesenti. «La continuità al vertice è totale». E il nuovo consigliere è Vittorio Palazzo, da più di 13 anni nel gruppo, in cui svolge il ruolo di direttore generale e ceo delle partecipate La Scala Service e La Scala Formazione. Luciana Cipolla, inoltre, partner, e presidente di La Scala Formazione, è stata nominata vicepresidente.  

Piuttosto, la novità vera sta sotto il Cda. Il piano prevede la creazione di dodici comitati operativi – business e tecnici – con una composizione trasversale rispetto ai dipartimenti. «È sulla parte operativa, intesa non solo come gestione ma come sviluppo del business, che abbiamo introdotto la maggiore innovazione», conferma il presidente.

A fare da cerniera tra Cda e comitati è stato istituito un Comitato di gestione composto, oltre che dai membri del consiglio, dalla responsabile marketing e comunicazione, Gisella Reda.

I comitati, insiste Faggella, «non sono gruppi di lavoro che si limitano a confrontarsi su idee. Sono tavoli operativi con obiettivi dichiarati, azioni tracciate e investimenti dedicati». In ciascuno siederanno anche rappresentanti di finance e operations, per garantire implementazione e monitoraggio.

L’obiettivo è superare la compartimentazione tradizionale. «Tutti i comitati sono trasversali», rimarca Pesenti. «Non esiste più il team chiuso nel proprio perimetro. Questo contaminerà positivamente il modo di lavorare dello studio». È un modello che combina approccio top down e bottom up: una visione strategica definita al vertice, ma alimentata dal contributo attivo dei soci.

Un triennio di cambiamento e consolidamento

Il piano si sviluppa su tre anni e lega lo studio a obiettivi precisi. «Lo abbiamo scritto, lo abbiamo presentato a 150 persone e ci legheremo a quei risultati», afferma Pesenti. Gli obiettivi economici sono importanti (si punta a portare i ricavi della sola S.t.a.p.a. a 20,5 milioni con un incremento del 15%), non sono il cuore del progetto. È il momento, dice Pesenti, «di decidere di fare un salto, sapendo di poter contare su risorse che valgono».
La strategia si articola in tre direttrici: Core, Grow e Transform.

Il Core, definito “legal servicing”, comprende contenzioso, recupero crediti, concorsuale e assistenza a clienti bancari, finanziari, utilities e operatori del credito. «Non siamo uno studio advisory puro», chiarisce Faggella. «La nostra identità è legata al litigation e al servizio continuativo al cliente».

Qui l’obiettivo è consolidare e crescere. A gennaio 2026 sono stati nominati cinque nuovi soci interni, tra i 39 e i 47 anni. Si tratta, come riportato da Legalcommunity, di Elisa Confalonieri, Arianna Corsaro, Mirko La Cara, Roberta Maria Pagani e Luca Scaccaglia. «È un segnale forte», dice Pesenti. «La crescita interna resta centrale».

Le aree Grow puntano, invece, alla diversificazione su versanti attigui a quelli delle competenze Core. Sul restructuring, per esempio, lo studio intende sistematizzare competenze storiche, , con focus su UTP e single name. «Vogliamo mettere a frutto relazioni e know-how che già abbiamo, ma con un approccio più chirurgico», spiega Pesenti.

Sul Corporate M&A, cresciuto organicamente negli anni, il triennio sarà di investimento. «Ora abbiamo una base sufficiente per investire seriamente», osserva sempre Pesenti.

La direttrice Transform riguarda invece La Scala Service, business unit controllata al 100% che investe in portafogli di crediti deteriorati e special situation. «Qui l’avvocato si trasforma», afferma Faggella, «da consulente a investitore». Non una svolta improvvisata: «Sono anni che investiamo. Ora vogliamo farlo in modo programmato e strutturato».

Crescita esterna e radicamento territoriale

Altra novità di rilievo è l’apertura alla crescita per linee esterne. «Per noi è una big news», ammette Pesenti. Non si tratta di acquisizioni aggressive, ma di partnership integrate, anche con professionisti non avvocati.

A Roma è già operativa una collaborazione con due commercialisti esperti in restructuring; a Treviso è stata aperta una nuova sede con un professionista attivo in Corporate M&A e ristrutturazioni. «Non è un bollino da network», precisa Faggella. «È una presenza coerente con le aree in cui vogliamo crescere».

Il modello resta selettivo: «Non abbiamo bisogno di professionisti di passaggio», dice Pesenti. «Chi entra deve integrarsi in una dinamica collegiale. Deve sposare lo spirito e la cultura che sono alla base del piano e che nutrono l’identità dell’organizzazione».

Tecnologia come leva strategica

Elemento abilitante del piano, e destinato ad avere una rilevanza operativa crescente, è Legalsoftech, altra società partecipata (costituita in tandem con Advant Nctm) che integra informatici e avvocati con competenze IT. «Non è un centro di profitto», chiarisce Faggella, «ma una gamba tecnologica insostituibile». La società ha sviluppato sistemi di automazione degli atti e lavora su prodotti legal tech legati ad AI, cyber security, compliance e 231. «È un unicum nel mercato legale italiano», sostiene il ceo, sottolineando il valore strategico del laboratorio tecnologico.

Finanziamento e posizionamento

Il piano sarà prevalentemente autofinanziato. Per gli investimenti in crediti e special situation si farà ricorso a business partnership finanziarie. «Non immaginiamo soci industriali nella struttura principale», afferma Pesenti. «Siamo trattati dal sistema come una PMI, con accesso al credito bancario».

Nel 2028, l’ambizione è avere uno studio «più tecnologico, più business oriented e più ramificato», sintetizza Faggella. Pesenti aggiunge un elemento culturale: «Vorremmo uno studio più corale. Oggi le voci che lo rappresentano all’esterno sono troppo poche. Se vogliamo crescere ancora, dobbiamo moltiplicare le energie e le responsabilità». Un’evoluzione che non rinnega il passato, ma lo rilancia. «Non c’è nulla nel piano che non abbia già un embrione concreto», conclude Pesenti. «È ambizioso, ma non velleitario».

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