Dla Piper: efficienza e qualità sono la chiave per competere

di nicola di molfetta

Nelle scorse settimane Dla Piper ha annunciato una riforma della governance. Prima la decisione di abbandonare la guida duale passando a un unico country managing partner (Wofl Michael Kühne) affiancato da un senior patrner (Nino Lombardo) incaricato di occuparsi della direzione strategica. Mentre ora lo studio ha deciso di semplificare la struttura dei capi dipartimento. Rinnovate anche le responsabilità dei sector. E assegnate otto deleghe su altrettante aree strategiche trasversali.  Questo rinnovamento disegna uno schema a matrice che sarà alla base delle attività del prossimo triennio.
Il lavoro fatto è servito a delineare compiti e obiettivi, come spiegano Kühne e Lombardo. 

Quest’anno avete lavorato moltissimo sulla governance. La prima novità è stata il passaggio da due a un solo managing partner affiancato da un senior partner: perché?  
Wolf Michael Kühne (WMK): Il modello del doppio managing partner, che pure ha funzionato molto bene, non era in linea con l’orientamento prevalente dello studio a livello internazionale. Con l’elezione di Bruno Giuffrè all’International Board è stato naturale tornare ad una gestione monocratica, nel segno della continuità e anche con la missione di preparare la prossima generazione di leader, cui il nuovo assetto di governance è funzionale.  

La figura del senior partner c’era già…  
WMK: La figura del senior partner è prevista dal nostro statuto. Si addice a un partner di particolare lustro e rinomanza, noto per le sue riconosciute qualità morali e professionali. Esattamente il caso di Nino Lombardo, uno dei professionisti di punta dello studio, che gode di una grande visibilità sul mercato ed è dotato di una riconosciuta visione strategica. È stato naturale affidargli un incarico che confidiamo recherà grandi benefici allo studio.  

Cosa cambia rispetto a prima? Cosa fa il Senior partner e come si pone rispetto al managing partner?  
Nino Lombardo (NL): I riporti funzionali e gerarchici restano invariati con la differenza che ora abbiamo un unico country managing partner. Io mi concentrerò sugli indirizzi strategici, lo sviluppo della clientela di maggior rilievo, il posizionamento dello studio, il monitoraggio del mercato e, non da ultimo, i lateral hiring strategici.

All’inizio del mese di settembre, invece, avete rivisto il numero dei location head. Anche qui, sembra, vi siete mossi nella direzione della semplificazione: perché?   
WMK: La rimodulazione della governance nasce dal convincimento che le forme convenzionali di gestione degli studi legali, almeno in Italia, non siano più adeguate. Non è detto che il professionista con il maggior fatturato sia anche il miglior manager e che possa trattare con sufficiente competenza tutti gli aspetti di organizzazioni oramai molto complesse, quali sono i grandi studi. Anche le forme di rappresentanza collegiale in consigli o simili costituiscono spesso più espressione di partecipazione formale ai processi decisionali che attribuzioni di competenze.  

Quindi? 
WMK: Noi abbiamo scelto un chiaro percorso di istituzionalizzazione della nostra organizzazione, che vuole andare al di là del tradizionale studio associato e che opera in un mercato ed in una professione che cambiano velocemente; ci serve quindi una governance efficiente, snella e che esprima il massimo della competenza disponibile. Per cui abbiamo previsto una matrice di responsabilità verticali e trasversali, con mandati di durata limitata, di regola triennale, anche al fine di diffondere la capacità di management tra i soci.  

Come opereranno i soci incaricati? 
WMK: Le azioni di ciascuno sono e saranno oggetto di una attenta programmazione e pianificazione, che ci permetterà di perseguire i nostri obiettivi in modo strutturato. Contiamo molto anche sulla crowd intelligence dei soci, un asset che sfrutteremo, organizzando frequentemente dei confronti con tutta la partnership sui temi di particolare rilevanza. L’esperienza degli ultimi quattro anni, che ha visto la gestione duale dei dipartimenti, ci ha permesso di diffondere management skills tra più persone, un’esperienza di cui beneficeremo a lungo.  

Le practice avranno più autonomia? 
WMK: Le nostre practice verticali (corporate, finance, projects & restructuring, litigation & regulatory, real estate, tax, employment e Ipt) sono ciascuna responsabile di un proprio conto economico ed è fondamentale una gestione il più diretta possibile, anche per implementare velocemente le nostre decisioni, come richiede il mercato. 

Allo stesso tempo però avete individuato otto aree strategiche trasversali e ne avete affidato la responsabilità ad altrettanti professionisti. Cosa faranno i responsabili di special projects, people, corporate finance, responsible business ecc?  
NL: Questa è forse la novità più importante. Ci sono certe aree strategiche per uno studio grande e strutturato che necessitano di un’attenzione particolare. Riguardano in modo trasversale tutti i gruppi. Né la somma dei soci, né i location head, né io o Wolf Michael possiamo fare fronte alle esigenze dello studio in questi ambiti in modo ottimale senza il supporto di colleghi con competenze specifiche. In questo modo garantiamo un allineamento di tutto lo studio. Esprimiamo la maggior qualità possibile. Per intercettare prima le innovazioni e le opportunità in ciascuna area. 

Ci sono già risultati? 
NL: Una dimostrazione dei risultati di questo approccio sono le prime iniziative che abbiamo avviato, come…

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