Avvocati d’Affari, un anno dopo: il nuovo scenario competitivo
di nicola di molfetta
Un anno fa, andava in libreria Avvocati d’Affari 2006-2016 Segreti Storie Protagonisti. Un libro che ho scritto per rispondere a una necessità. A un’urgenza. Un lavoro in cui ho cercato di fare il punto (cliccate qui se vi interessa), per la prima volta e in maniera definitiva, sul decennio che ha visto maturare e affermarsi la nuova generazione di business lawyer italiani. Quella che ha dovuto affrontare di petto i nodi delle specializzazioni, della multidisciplinarità, della spersonalizzazione, dell’istituzionalizzazione e la questione dei lateral hire, diventati i temi caldi nell’agenda dei professionisti che oggi dominano questo comparto, dopo aver consegnato alla storia le grandi figure del Novecento forense.
Una generazione che ha dovuto fare i conti con la concorrenza delle grandi insegne internazionali e proprio per questo ha dovuto imparare un nuovo modo di lavorare, scoprendo l’importanza dell’organizzazione e la complessità della gestione di strutture che per dimensioni e approccio al mercato si sono riscoperte molto più simili ad aziende che non al tradizionale modello di studio legale italiano.
Un piccolo merito di questo libro, mi sia concesso, sta proprio in questo: aver fissato il momento. Fotografato l’esistente. E definito lo stato dell’arte alla vigilia di una nuova stagione di cambiamento. Per capire dove stiamo andando è importante comprendere da dove arriviamo. Guardare al passato prossimo. Anche perché i protagonisti del prossimo decennio è da lì che arrivano.
Il punto è che il nuovo scenario competitivo che si sta rapidamente delineando presenta numerosi fattori di novità rispetto a quello in cui gli avvocati d’affari italiani hanno imparato a muoversi tanto abilmente in questi anni appena trascorsi.
E sono almeno cinque le nuove variabili con cui i professionisti attivi in questo settore dovranno fare i conti seriamente.
Prima tra tutte, ovviamente, quella tecnologica. La svolta digitale e l’impatto dell’intelligenza artificiale sul modo di lavorare sono destinate a scavare un solco profondo tra i nuovi leader di mercato e gli attuali.
Del resto, la storia recente lo ha dimostrato. Non esistono posizioni inviolabili in questo settore. I market leader di trent’anni fa hanno lasciato il posto a nuovi protagonisti i quali, a loro volta, non possono considerare acquisito e immutabile lo status che sono riusciti a raggiungere.
Un tempo furono le “invasioni barbariche” a cambiare le carte in tavola. Adesso potrebbe esser il confronto con chi gestisce in maniera industriale, anche grazie a potenti mezzi tecnologici, una grossa fetta dei servizi legali come, per esempio, le Big four tornate in maniera dirompente a giocare da protagoniste nella partita della consulenza. E capaci di sfruttare la leva della globalità del proprio raggio d’azione che, senza dubbio rappresenta la terza variabile competitiva destinata a fare la differenza nel prossimo futuro.
C’è poi la questione della evoluzione in senso societario della vecchia associazione professionale. Anche qui, si tratta di una questione da affrontare con consapevolezza e chiedendosi se, almeno in prospettiva, la possibilità di finanziarsi sul mercato ovvero di aprire l’equity anche a soggetti non appartenenti alla corporazione ma interni agli studi e ormai integrati con essi, non debba essere considerata una opportunità da sfruttare per riuscire a fare la differenza.
Quinto, ma non per importanza, è il nuovo modello di leadership di cui già ci è capitato di parlare. La spersonalizzazione ha imposto un cambiamento anche su questo versante, favorendo l’affermazione di una nuova figura di leader, caratterizzata da un individualismo temperato e compensato dalla consapevolezza della dimensione collettiva in cui si esercita la professione oggi.
Una dimensione poco adatta agli uomini della provvidenza. Ma che necessita di capitani (coraggiosi) capaci di far funzionare un team.
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