Project Universe, come cambia l’m&a globale
C’è un’operazione che, nel panorama dell’M&A internazionale degli ultimi anni, ha fatto parlare di sé non soltanto per la sua dimensione (1,3 miliardi di dollari) ma per quello che ha simboleggiato. Project Universe, il nome in codice dell’acquisizione di Barloworld Limited da parte del Gruppo Zahid, colosso privato saudita, è diventata rapidamente un riferimento di settore: un’operazione public-to-private cross-border di nuova generazione, pluripremiata, capace di attraversare simultaneamente il Medio Oriente, il Sud Africa, l’Europa e l’Asia. E, fatto quasi inedito, orchestrata da una “cabina di regia” italiana.
A raccontarla, e a riflettere su dove stia andando il mercato, sono due protagonisti di primo piano: Annamaria Pinzuti, socia di Ashurst (oggi Ashurst Perkins Coie) che ha guidato il team legale dell’operazione, e Matteo Grassani, general counsel di Zahid Group, che dall’altra parte del tavolo ha vissuto il deal nella sua dimensione più operativa.
Un’operazione paradigmatica
Barloworld è una holding sudafricana quotata alla Johannesburg Stock Exchange con attività distribuite in più continenti, dalla distribuzione di macchinari pesanti alla logistica, dal noleggio ai servizi. Acquisirla significava affrontare un puzzle regolatorio di straordinaria complessità e coordinare advisor in giurisdizioni lontanissime tra loro.
«L’operazione Zahid–Barloworld ha rappresentato un esempio eloquente dell’evoluzione in corso nel mercato M&A internazionale», spiega Pinzuti. «Non si tratta soltanto di una delle prime operazioni public-to-private cross-border promosse da un operatore privato del Golfo, ma di un esempio paradigmatico di come nuovi poli di capitale – in particolare provenienti dal Medio Oriente – stiano ridefinendo le direttrici degli investimenti globali, affrancandosi dal tradizionale asse angloamericano».
Un cambio di scenario con radici profonde, secondo Grassani: «Dall’inizio del nuovo secolo, qualcosa di profondo è cambiato nell’economia globale: l’Asia, l’India e il Medio Oriente hanno consentito lo sviluppo di una nuova generazione di protagonisti del mercato dei capitali, con capacità e ambizioni crescenti. Gli Stati Uniti mantengono ancora la leadership in termini assoluti nei volumi M&A, ma la crescita che si registra al di fuori di questo mercato è straordinariamente dinamica».
La fine del monopolio anglosassone
Per decenni, le grandi operazioni cross-border hanno avuto un centro di gravità preciso: Londra o New York. I team legali di riferimento erano quelli dei magic e silver circle anglosassoni, e la leadership del mandato seguiva quasi automaticamente la collocazione geografica dello studio più prestigioso. Quel modello – consolidato, prevedibile, rassicurante – è oggi in crisi.
«Storicamente, operazioni di questa portata erano appannaggio quasi esclusivo di team legali basati nei principali hub finanziari internazionali», ricorda Pinzuti. «Le giurisdizioni periferiche si limitavano a fornire supporto tecnico locale, senza ambire a un ruolo di regia complessiva. Questo paradigma è in fase di profondo ridimensionamento». La leadership di un’operazione cross-border, prosegue, «tende sempre più a collocarsi non già dove si trova il centro finanziario di riferimento, bensì dove risiedono la relazione fiduciaria con il cliente, la conoscenza approfondita del settore e una comprovata capacità di execution su operazioni complesse e multi-giurisdizionali. Sono questi, ormai, i fattori che determinano la scelta del lead counsel, assai più della mera collocazione geografica dello studio».
La leadership italiana su Project Universe va letta in questo contesto. «Alcune giurisdizioni, come la nostra, che storicamente si caratterizzavano per una dimensione prevalentemente domestica, hanno oggi raggiunto un livello di esperienza, maturità e internazionalità tali da potersi proporre con piena credibilità in ruoli di lead counsel anche in operazioni di M&A a carattere internazionale», sottolinea Pinzuti. «Questo consente di offrire al cliente un significativo valore aggiunto: la possibilità di avvalersi di un advisor che ne condivide la lingua, la visione e la cultura, e che è in grado di traslare questa sensibilità in un contesto cross-border».
La lettura di Grassani è complementare e più diretta: «L’Europa è un mercato di oltre 500 milioni di persone e circa 17 trillioni di dollari, con un patrimonio di know-how storico e sistemi formativi d’eccellenza. L’Italia, in particolare, è il quarto esportatore mondiale per valore: questa vocazione manifatturiera e commerciale di lungo corso ha contribuito a forgiare una cultura professionale con una naturale proiezione internazionale». Conclusione netta: «È tempo che l’Italia acceleri ancor di più l’esportazione dei servizi, inclusi i servizi legali».
La vera sfida: orchestrare la complessità
Cosa significa, operativamente, guidare un deal di questa portata? Barloworld aveva ramificazioni in più continenti, advisor in almeno cinque giurisdizioni diverse, autorità di vigilanza con prassi e tempi non sincronizzabili. Il rischio di frammentazione era strutturale.
«Una delle complessità principali è stata la gestione di un ecosistema straordinariamente articolato di advisor e controparti, distribuiti su diverse giurisdizioni, ciascuna con proprie specificità normative, prassi operative e sensibilità negoziali distinte», racconta Pinzuti. «In un’architettura di deal così stratificata, il rischio più insidioso era quello della frammentazione: che le singole linee di lavoro procedessero in modo disorganico, generando disallineamenti capaci di compromettere la coerenza complessiva dell’operazione». La risposta è stata costruita su un principio preciso: «Comprendere a fondo la visione strategica del cliente, le sue priorità e la sua tolleranza al rischio ha rappresentato il presupposto indispensabile per guidare con autorevolezza tutti i team coinvolti verso soluzioni giuridicamente solide, internamente coerenti e commercialmente efficaci».
C’è però anche la dimensione umana, quella che non si scrive negli information memorandum. Grassani la racconta con franchezza: «L’operazione è stata lunga e intensa. Chi ha vissuto deal di questa portata sa che le sfide più difficili non sono sempre quelle tecniche, ma anche di resilienza. Ricordo riunioni nei weekend, giorni di Natale, durante le vacanze di Pasqua, in piena estate. In un certo senso, alcune cose non cambiano mai». Da qui la cura nella costruzione del team allargato: «Uno degli aspetti a cui ho tenuto di più è stato creare le condizioni affinché ogni persona coinvolta — indipendentemente dal fuso orario, dalla giurisdizione, dallo studio di appartenenza — potesse dare il meglio di sé. Un team sotto pressione lavora meglio quando si sente supportato, non solo coordinato».
Dove si gioca davvero la partita
Il valore di un team legale su un’operazione di questa complessità si misura ancora sulla padronanza tecnica o su qualcos’altro? I due interlocutori convergono.
«Oggi la differenza non è più solo tecnica, ma nella capacità di orchestrazione», afferma Pinzuti. «L’eccellenza tecnica la si dà per scontata in deal di queste dimensioni. Il valore aggiunto sta nel far funzionare team distribuiti come un unico organismo, gestendo tempi, priorità e differenze culturali in modo coordinato».
Grassani è sulla stessa lunghezza d’onda: «La competenza tecnica è il punto di partenza, è data per scontata. La vera partita si gioca altrove. Quello che fa la differenza è la capacità di tenere insieme persone con background giuridici, culturali e operativi molto diversi, facendole lavorare come un unico organismo coeso. In un’operazione che ha toccato il Medio Oriente, l’Europa e l’Africa contemporaneamente, le variabili non erano solo normative: erano linguaggi negoziali, ritmi decisionali, sensibilità culturali profondamente diverse tra loro». È anche per questo che Ashurst ha collaborato con Webber Wentzel e Bowmans, eccellenze del panorama legale sudafricano: «È stato un privilegio vedere questi studi collaborare in modo integrato e coeso».
Un elemento spesso sottovalutato ha fatto la differenza: la tecnologia. «Il lavoro si è spostato su riunioni virtuali più che fisiche», osserva Grassani, «con un importante risparmio sui costi e un miglioramento dell’efficienza generale».
Nuovi sponsor, nuove geografie, nuove regole
Project Universe segnala una trasformazione nella mappa del potere dell’M&A globale. I grandi gruppi del Golfo – storicamente percepiti come co-investitori passivi – stanno diventando promotori di deal in prima persona, capaci di identificare target, definire la tesi industriale, negoziare con controparti istituzionali e gestire iter regolamentari complessi su più giurisdizioni.
«Questa evoluzione segna un passaggio qualitativo di grande rilievo: dal ruolo di co-investitore o anchor investor a quello di principal e deal sponsor», analizza Pinzuti, «con tutto ciò che questo comporta in termini di governance, visione strategica e sofisticazione nell’execution».
Parallelamente, si moltiplicano i soggetti attivi nel deal making. «Fondi sovrani, family office e private credit sono fenomeni in forte e rapida crescita», osserva Grassani. «Questi nuovi protagonisti portano un approccio operativo preciso: grande attenzione ai costi, velocità esecutiva e una gestione del rischio molto rigorosa. Per loro, l’innovazione nelle strutture di remunerazione dei team legali e advisory non è un’opzione ma una necessità».
Il risultato è una mappa che Pinzuti legge con precisione: «Più che a un mero spostamento geografico del baricentro dell’M&A – da Ovest verso Est, o da Londra verso il Golfo – assistiamo alla sua progressiva e irreversibile decentralizzazione. I deal di nuova generazione non sono più guidati da una singola piazza finanziaria, ma da team integrati e polifonici che operano simultaneamente su più giurisdizioni». Nel caso di Project Universe, l’asse decisionale si è collocato tra Milano e Dubai, una struttura di co-leadership che ha rappresentato il vero baricentro operativo del mandato.
Il modello vincente: piattaforma, integrazione, tecnologia
In un mercato sempre più multipolare, vince chi sa operare come una piattaforma globale integrata, non chi ha semplicemente il nome più celebre sulla porta.
«Questo contesto apre opportunità importanti per studi che operano come vere piattaforme internazionali», afferma Pinzuti. «Il valore distintivo sta nella capacità di offrire un team integrato, supportato da strumenti innovativi. Continuiamo a investire molto nell’intelligenza artificiale: le soluzioni di Ashurst Advance ci consentono di trasformare l’effetto disruptive della tecnologia in un’opportunità concreta per migliorare efficienza, qualità e gestione dei processi complessi». Il passo successivo è già definito: la combinazione con Perkins Coie porterà a uno studio di circa 3.000 avvocati in oltre 50 uffici nel mondo. «Ashurst Perkins Coie ci permetterà di offrire soluzioni realmente globali, in modo integrato e trasversale rispetto a confini e aree di pratica»…
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