Dentons cambia passo in Spagna
di ilaria iaquinta*
Dentons apre una nuova fase in Spagna. Dopo il passo indietro di Jabier Badiola dal ruolo di country managing partner (qui la notizia), lo studio ha affidato da aprile la transizione a Federico Sutti, presidente del board europeo e managing partner in Italia, con il compito di accelerare una piattaforma considerata strategica ma ancora lontana dal posizionamento atteso dal gruppo.
Il mandato è temporaneo. Sutti non arriva per sostituire stabilmente la leadership spagnola, ma per guidare il riassetto, definendo le priorità del piano 2026-2028, e preparare la nomina del prossimo country managing partner. «La Spagna è da anni una priorità del nostro piano strategico europeo», spiega l’avvocato a Iberian Lawyer(testata del gruppo LC Publishing, cui appartiene anche MAG). «In altri Paesi siamo riusciti a fare progressi più rapidi, mentre in Spagna il percorso è stato più lento. Ora vogliamo imprimere un’accelerazione».
La fase precedente lascia in eredità una struttura efficiente, ma ancora sottodimensionata. Lo studio conta oggi in Spagna circa 40 professionisti, una base sostenibile sul piano dei costi e dell’organizzazione, ma non ancora sufficiente, secondo il presidente europeo, per competere stabilmente con i principali studi internazionali e domestici. Tra il 2025 e il 2026, inoltre, la partnership spagnola ha attraversato una fase di riassestamento, con le uscite di Jesús Mardomingo, passato ad Andersen; Inmaculada Castelló, approdata a Deloitte Legal; e Itxaso López, entrata in DLA Piper come socia real estate. Sul fronte opposto, lo studio ha rafforzato il tax con Guillermo Bailach Miró, arrivato da DLA Piper, e promosso Jorge Carmona Escudero a socio corporate M&A.
Più che una cesura con la gestione precedente, il cambio di passo segnala la volontà di accelerare una crescita rimasta sotto le attese del gruppo. «Per essere competitivi sul mercato bisogna avere almeno due soci in ciascun dipartimento. Nelle aree principali, come corporate M&A, banking e litigation, servono invece quattro o cinque soci». Seguendo questa logica, lo studio dovrebbe avvicinarsi a una dimensione compresa tra 80 e 100 avvocati. Un’evoluzione che, sulla base delle medie di mercato, potrebbe portare il fatturato in una forchetta tra 25 e 30 milioni di euro, rispetto ai 15,31 milioni registrati nel 2025. Il punto, però, non è crescere per crescere: «Il tema è trovare le persone giuste e costruire una piattaforma coerente, capace di essere competitiva in tutte le practice strategiche».
Il modello Italia
Il riferimento naturale è l’Italia, considerata internamente uno dei casi di maggiore successo del network europeo. Dal 2016, primo esercizio completo chiuso con circa 11 milioni di euro di incassi, la practice italiana è salita a oltre 70 milioni, con un budget 2026 stimato intorno ai 73 milioni. «L’Italia è stata forse il successo più grande di Dentons in Europa», sottolinea Sutti. «Non solo in termini di crescita, ma anche di marginalità. L’obiettivo non è copiare meccanicamente quel modello in Spagna, ma capire quali elementi possano funzionare anche lì». Gli elementi esportabili riguardano soprattutto la costruzione di una piattaforma full service, il rafforzamento delle aree transazionali, l’attenzione alla marginalità e la capacità di competere anche con gli studi locali.
L’ambizione dichiarata è portare Dentons tra i primi cinque studi internazionali attivi in Spagna. Non per forza per numero di avvocati o fatturato, ma per posizionamento, qualità della piattaforma, profittabilità, capacità di attrarre lateral e rilevanza nei mandati strategici. Anche in Spagna il tema non è solo crescere in fatturato, ma aumentare la marginalità. Sutti non fissa un obiettivo numerico, ma il riferimento resta l’Italia, dove Dentons ha raggiunto una profittabilità nell’ordine del 50%, in linea con i principali studi domestici. La sfida sarà avvicinare la piattaforma spagnola a un livello di ritorni capace di competere con i player locali e attrarre lateral.
Priorità a transactional e litigation
La crescita passerà prima di tutto dal rafforzamento delle aree transazionali. «È inutile potenziare i dipartimenti service se prima non si costruisce una base solida nelle practice che generano lavoro per il resto della piattaforma». Corporate M&A, banking e, più in generale, le aree legate alle operazioni dovranno fare da volano. Anche il contenzioso avrà un ruolo chiave: «Quando il mercato transactional rallenta, il litigation aiuta a mantenere equilibrio e continuità».
La strategia passa quindi da un lateral hiring selettivo. L’obiettivo è attrarre soci con peso di mercato e portafoglio clienti, valorizzando al tempo stesso la struttura già presente. «Bisogna trovare la combinazione giusta tra i soci che ci sono e le integrazioni laterali. Da qui a fine anno vogliamo capire se riusciamo a compiere i primi passi strutturali e a individuare due o tre profili giusti in aree strategiche».
Competere localmente
Secondo Sutti, la proposta di Dentons si distingue da quella di molte law firm anglosassoni. «Dentons è uno studio internazionale atipico. Abbiamo una rete globale molto ampia, ma siamo anche radicati nei singoli mercati. I referral sono importanti, ma non rappresentano la maggioranza del fatturato. La vera differenza è la flessibilità». In media, i referral pesano per il 25-30% dei ricavi nei singoli Paesi, una quota rilevante, ma non dominante.
La leva principale resta la capacità di adattare tariffe e organizzazione del lavoro al mercato locale. Una flessibilità particolarmente importante in mercati come Italia e Spagna, dove, secondo Sutti, i principali studi domestici operano con revenue per lawyer fino al 50% inferiori rispetto a molte law firm internazionali, pur mantenendo un forte radicamento locale. «Il nostro modello consente di competere anche con gli studi locali. Non imponiamo automaticamente tariffe o strutture pensate per Londra o per gli Stati Uniti. Ci adattiamo al mercato in cui operiamo».
È un’impostazione diversa da quella seguita da molte law firm americane e inglesi, sempre più concentrate su attività premium e transactional ad alto valore. «Il loro modello non è competere con gli studi locali. È essere forti nelle aree strategiche, dove fa la differenza il transactional». Lo studio, invece, punta a mantenere una doppia anima: globale nella piattaforma, locale nella competizione.
Il ponte con l’America Latina
Tra gli asset potenziali della piattaforma spagnola c’è il legame con l’America Latina. Dentons è presente in diversi Paesi dell’area, tra cui Colombia, Cile e Brasile, e la Spagna può diventare un punto di collegamento naturale tra Europa e LatAm. «La Spagna ha un vantaggio culturale e linguistico unico rispetto all’America Latina. Non bisogna pensare solo al lavoro inbound che arriva dalla rete, ma anche alla possibilità di aiutare i clienti spagnoli a utilizzare il network Dentons in altri Paesi».
È una logica già sperimentata in Italia, dove negli ultimi anni i referral outbound generati dai soci italiani verso altre giurisdizioni hanno superato quelli inbound ricevuti dalla rete. «Questo dimostra che la rete può essere usata anche in modo attivo, non solo passivo».
Spagna prioritaria in Europa
Nel piano europeo della firm, Spagna, Germania e Francia restano tra i principali dossier di crescita, ma con esigenze diverse. In Germania lo studio vede ancora margini di sviluppo rispetto ai competitor; in Francia sono già in corso operazioni di lateral hiring, soprattutto nelle practice transazionali. La Spagna, invece, è oggi il mercato più distante dal posizionamento atteso. «Rispetto al nostro posizionamento ideale, è il Paese in cui siamo più indietro e dove quindi c’è maggiore spazio di accelerazione».
L’obiettivo non è aprire nuovi uffici, ma rafforzare le piattaforme esistenti. «Abbiamo già 19 uffici in Europa continentale. In questa fase la priorità è consolidare i Paesi in cui siamo presenti».
Il futuro managing partner
La transizione dovrà chiudersi con la nomina del nuovo country managing partner. Il profilo non è ancora definito, ma dovrà combinare autorevolezza professionale e capacità manageriale. «Non basta essere un grande avvocato per essere un buon manager. Sono due ruoli diversi. Un avvocato di successo tende naturalmente a mettere i clienti al primo posto. Un managing partner deve mettere al primo posto lo studio».
Il prossimo leader dovrà quindi essere più di un rainmaker. «La gestione di uno studio richiede tempo, presenza e attenzione ai soci. Bisogna trovare il giusto equilibrio tra attività professionale e responsabilità manageriale. È questo equilibrio che può fare la differenza nella prossima fase di Dentons in Spagna».
*Direttrice di Iberian Lawyer, testata del gruppo LC Publishing
