DLA Piper, con la LLP globale, punta a 10 miliardi di ricavi
di nicola di molfetta
Cinque giorni. Tanto tempo era trascorso dall’entrata in vigore della nuova struttura di Limited Liability Partnership globale unica di DLA Piper quando Frank Ryan, Global Chair e Co-CEO e da Charles Severs, Global Co-CEO, si sono resi disponibili a questa intervista con MAG. La transizione, efficace dal 1° maggio 2026, scioglie la struttura Swiss Verein che ha sorretto l’espansione globale di DLA Piper per oltre vent’anni e la sostituisce con una LLP globale sovraordinata alle esistenti entità statunitense e internazionale. I partner hanno approvato il cambiamento con una maggioranza schiacciante. In Italia, ha confermato Wolf Michael Kühne, che ha partecipato alla chiacchierata,il voto è stato unanime: 52 sì su 52 partner. Un’unanimità che la dice lunga sullo slancio interno che ha spinto il cambiamento.
Ambizione, non emergenza
DLA Piper ha dichiarato ricavi globali pari a 4,6 miliardi di dollari nel 2025 e, nella proiezione di Frank Ryan, punta a essere «ampiamente sopra i 10 miliardi di dollari di fatturato» entro i prossimi tre-cinque anni. Si tratta di «un’accelerazione del posizionamento per la crescita».
La logica del passaggio alla nuova struttura, per come la inquadrano entrambi i leader, è di chiarezza competitiva. «Siamo e siamo sempre stati uno studio ambizioso» conferma Charles Severs. Il modello Verein — efficace per costruire una presenza globale, come riconosce lo stesso Severs — stava diventando un freno in un mondo che richiede azioni strategiche più rapide e più allineate. Un unico team di gestione, un’unica struttura di governance, pool di incentivi unificati: questi sono gli strumenti di un’istituzione che vuole muoversi con velocità.
Un team, una direzione
Per la prima volta in vent’anni, DLA Piper dispone di un singolo management team responsabile dell’intera law firm globale. Quel team — guidato da Ryan e Severs — guarda ora ogni decisione strategica attraverso un’unica lente: cosa è meglio per DLA Piper a livello globale.
Le implicazioni pratiche sono significative. La pianificazione strategica può muoversi più rapidamente. Le decisioni di recruitment possono essere prese con maggiore coerenza. E, soprattutto, i partner di tutto il mondo, ora, possono essere incentivati non solo a eccellere nei propri mercati locali, ma a generare e condividere business oltre confine. «Se qualcuno in Italia è in grado di collaborare nella generazione di una grande controversia o transazione in un’altra parte del mondo, dovrebbe essere ricompensato per questo», dice Ryan. I nuovi pool di investimento, creati nell’ambito della riorganizzazione, sono progettati per rendere finanziariamente significativa questo tipo di collaborazione transfrontaliera.
Profondità locale, portata globale
Uno degli aspetti più sfumati del nuovo modello di DLA Piper riguarda ciò che non fa: non impone uno standard globale unico per l’ammissione alla partnership, i parametri di remunerazione o i criteri di performance. La filosofia della firm rimane radicata nell’eccellenza locale. «Il nostro obiettivo, la nostra ambizione è essere i migliori in ogni mercato» dice Severs.
Non si tratta di una concessione diplomatica alle sensibilità locali. Riflette una lettura genuina del contesto geopolitico e commerciale attuale. Viviamo in un mondo di dazi, regimi normativi in continua evoluzione, complessità nel controllo delle fusioni e tensioni geopolitiche tra Paesi (anche tra Paesi che fino a poco tempo fa erano in ottimi rapporti). In questo scenario, la conoscenza locale profonda non è un optional. È un asset strategico.
L’argomento di DLA Piper è che possiede qualcosa che nessun’altra organizzazione può replicare: un’attività statunitense che, autonomamente, si classificherebbe tra i primi venti studi legali americani per fatturato, combinata con quella che è probabilmente la piattaforma internazionale più estesa del settore.
Italia e Europa: assi strategici
L’Italia, in particolare, occupa un posto di rilievo. Il Paese, come ricorda Kühne, è la decima economia mondiale, la seconda manifatturiera in Europa per valore della produzione dopo la Germania e — un dato che sorprende molti — si colloca ora al quarto posto a livello globale per valore delle esportazioni, avendo recentemente superato il Giappone. È anche la terza destinazione più attrattiva per gli investimenti esteri in Europa.
Per DLA Piper, l’Italia rappresenta sia un’opportunità per approfondire le capacità in un mercato sofisticato e industrialmente diversificato, sia un punto di accesso al flusso di operazioni provenienti da investitori internazionali sempre più attratti dalla penisola. La trasformazione di Milano in un vero hub finanziario e legale europeo fa parte di questa storia. «Avete visto studi entrare in Italia anche di recente», nota Ryan. «C’è un interesse reale».
Spagna e Portogallo hanno una funzione strategica ulteriore: la connessione con il Sudamerica, un segmento di business che Ryan descrive come «in crescita massiccia» e sempre più interconnesso con i flussi di capitali asiatici, in particolare dalla Cina. La piattaforma iberica è, in questo senso, un ponte che DLA Piper intende rendere più produttivo sotto la nuova struttura.
La sfida del talento
Sia Ryan che Severs tornano ripetutamente sulla questione del talento. In una professione in cui il capitale intellettuale è l’unico mezzo di produzione, la capacità di attrarre, trattenere e impiegare avvocati eccezionali è la misura ultima della salute di un’istituzione.
«Uno dei grandi indicatori, uno dei grandi parametri con cui si possono analizzare gli studi legali in questo momento è chi riescono ad attirare», dice Ryan. Secondo questo metro, DLA Piper sta performando bene. La ragione, secondo Severs, è che i talenti legali più sofisticati capiscono dove sta andando il lavoro. «Capiscono che la capacità di navigare la complessità globale è qualcosa che noi abbiamo».
La nuova struttura è progettata per rafforzare questa attrattività. Una firm più grande, più integrata, con incentivi più allineati è, in teoria, una destinazione più convincente sia per i lateral hire di livello senior sia per i talenti junior all’inizio di carriere che si aspettano di essere plasmate dalla complessità transfrontaliera.
Tecnologia: l’altra frontiera
Ma le ambizioni di DLA Piper vanno oltre la geografia e l’organico. La firm ha effettuato investimenti significativi in tecnologia legale e intelligenza artificiale, inclusa quella che descrive come una delle più importanti relazioni tra uno studio legale e Harvey — la piattaforma AI di ricerca e scrittura legale — a livello globale. Internamente, la firm impiega tra venticinque e trenta data scientist e ha costruito sistemi AI proprietari che sta integrando progressivamente nei propri flussi di lavoro.
L’onda della consolidazione
C’è un’ultima dimensione della strategia di DLA Piper che merita attenzione: il suo posizionamento rispetto alla più ampia dinamica di consolidamento che sta ridisegnando il mercato legale globale.
Ryan è diretto. Secondo lui, un numero crescente di studi — per dimensioni, lacune geografiche o inefficienza strutturale — si troverà di fronte a un momento di resa dei conti. Quando ciò accadrà, DLA Piper potrà essere la destinazione ovvia.
Non si tratta di un’aspirazione passiva. La firm sta attivamente costruendo la scala, il brand e l’infrastruttura di governance per rendersi una casa attraente per le practice e gli studi che capiscono, come dice Ryan, che «non si può andare avanti da soli». La nuova struttura è, in questo senso, non solo una riorganizzazione interna. È un invito.
Ventuno anni, e il cammino continua
DLA Piper ha ventuno anni. Come osserva Ryan, non ci sono ritratti ottocenteschi di fondatori appesi a pareti di mogano. La firm è stata costruita attraverso ambizione, pragmatismo e disponibilità a evolversi. Il Verein l’ha servita bene per due decenni. Ora, una struttura diversa — e un momento diverso — richiedono una risposta diversa.
La domanda non è se DLA Piper riuscirà a realizzare le proprie ambizioni. La firm dispone della base di ricavi, della portata geografica, della pipeline di talenti e — da cinque giorni prima di questa intervista — dell’architettura di governance per provarci. La domanda è se il mercato legale si muoverà al ritmo su cui la firm sta scommettendo. Se Ryan e Severs hanno ragione sulla direzione di marcia, DLA Piper si è appena resa molto difficile da ignorare.
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