BonelliErede: riforma dei soci e dei collaboratori. Dentro la strategia “people first”
Dall’orientamento al cliente, all’orientamento alla persona. C’è chi parla di effetto Covid. Ma in BonelliErede il lavoro su questo cambio di paradigma è partito molto prima (si veda il numero 137 di MAG). Ed è cominciato considerando l’evoluzione in corso nella professione forense. Questa sorta di nuovo umanesimo che fa corrispondere il concetto di successo non solo a quello di performance, ma anche a quello di metodo. Contano i risultati, certo. Ma conta ancor di più come ci si arriva. Questo è il salto quantico imposto dall’integrazione della cultura Esg nella vita di uno studio legale contemporaneo. E questo è il processo che negli ultimi tre anni ha portato BonelliErede a lavorare dapprima sul work/life balance (si ricordi il progetto Livebetter), quindi a riformare la partnership e, infine, nel corso di quest’anno, ad avviare l’iniziativa BEvolution rivolta ai collaboratori. Un insieme di azioni che si sono andate a incardinare su quelli che possiamo definire i quattro assi portanti del mondo people: carriera, compenso, formazione e well being. MAG ne ha parlato con il managing partner, Andrea Carta Mantiglia, nei giorni che hanno seguito la pubblicazione dell’ultima edizione dello speciale dedicato agli avvocati innovativi da parte del Financial Times, in cui il modello BonelliErede di gestione delle persone è stato definito standout.
Il progetto BEvolution, racconta Carta Mantiglia, «si fonda su tre pilastri: ascolto, trasparenza e merito». E si pone in diretta continuità con le iniziative avviate negli anni precedenti. Innanzitutto, racconta il managing partner, «abbiamo aperto ampi canali di comunicazione interna con i nostri giovani per raccogliere spunti, riflessioni e suggerimenti volti a migliorare il funzionamento dell’organizzazione tenendo conto delle esigenze di chi ne fa parte». Normalmente le politiche di people management sono orientate da due fattori: benchmark di mercato e richieste dei clienti. «Noi abbiamo aggiunto a questi due elementi anche l’ascolto: ovvero lo sforzo di capire cosa vogliono le persone. E questo ha cambiato il mood complessivo», sottolinea Luca Menci, hr director dello studio. «I ragazzi sentono di avere la possibilità di incidere – riprende Carta Mantiglia –. Quando la leadership comunica un’iniziativa, il nostro auspicio è che i nostri giovani possano dire: questo l’abbiamo proposto noi. È un fatto che può migliorare il rapporto di fiducia tra collaboratori e l’organizzazione». La trasparenza, invece, si è sostanziata nella condivisione dei criteri in base ai quali si definisce il percorso di carriera dei collaboratori: «Abbiamo fatto in modo che fin dal primo giorno in cui un praticante mette piede in studio, sia messo a conoscenza di quali sono le cosiddette regole del gioco, in un’ottica di completa trasparenza e fiducia», sottolinea Menci. Questo anche per far sì che il merito di ciascuno possa essere valorizzato al meglio. E qui, riprende Carta Mantiglia, «abbiamo preso iniziative concrete come l’accorciamento del percorso di carriera per l’accesso alla partnership che è stato ridotto di due anni». Si è passati da un minimo di 12 a un minimo di 10 anni per passare dallo status di associate a quello di socio. «Questo – prosegue il managing partner – si è reso necessario, da un lato, per adeguarci ai parametri in vigore nei grandi studi internazionali, e dall’altro per premiare il merito. L’accelerazione di carriera spetta ai migliori. E lo studio, attraverso l’accorciamento del percorso di carriera e altri strumenti, punta a individuare quanto prima i talenti e le eccellenze presenti tra i collaboratori e contribuire a valorizzarli anche attraverso l’attività di formazione».
Quest’ultima è una componente essenziale di BEvolution. «Sappiamo che BonelliErede è da sempre considerata una scuola del diritto – afferma Carta Mantiglia – con BEvolution abbiamo voluto enfatizzare questo aspetto aumentando i corsi per i nostri giovani e, in particolare, ampliando l’offerta dai contenuti tecnico giuridici alle soft skill che ormai, secondo noi, vanno considerate hard skill. Penso a quelle capacità di cui un avvocato moderno deve necessariamente disporre. Dalla capacità di negoziare, al project management; dalla capacità di gestire gruppi di lavoro, all’abilità relazionale e commerciale. Molto importante poi è promuovere in studio la cultura del feedback». «Questa, in particolare – ricorda Menci – è un’attività di formazione che abbiamo svolto per i partner su sollecitazione dei collaboratori che avvertivano l’esigenza di avere, con maggiore continuità, indicazioni sul loro percorso». «Abbiamo organizzato questo corso per rendere migliore il rapporto tra l’organizzazione e i collaboratori e renderlo più trasparente», dice Carta Mantiglia. Insomma, lo studio sta affrontando il capitolo people con un approccio olistico e d’insieme. Del resto, non c’è alcuna componente di una struttura complessa che si tiene in piedi da sola. E in questa chiave, per esempio, può essere letta la decisione di introdurre nel sistema di remunerazione anche un bonus di team. Il premio, oltre la normale retribuzione, in questo caso viene assegnato ai soci che hanno collaborato in modo particolarmente efficace per il raggiungimento di obiettivi comuni, utili per lo studio. Questi bonus possono essere assegnati ai componenti di un focus team o di un dipartimento. I focus team hanno target essenzialmente economici. Nei dipartimenti, invece, il premio viene assegnato per il conseguimento di obiettivi essenzialmente qualitativi (organizzazione, cura delle persone, efficienza). E questa è una rivoluzione. Nell’ottica della valorizzazione dell’apporto di tutti i componenti di una squadra di successo, lo studio ha reputato opportuno che per valorizzare il contributo dei collaboratori al risultato del team “premiato”, questi riceveranno una specifica segnalazione di merito in sede di valutazione. «Anche l’apporto degli associate nei progetti di squadra – spiega Menci – costituirà un plus importante nell’ambito dei loro percorsi di carriera». La prassi di team-bonus (che si va ad aggiungere ai bonus individuali) fa parte della riforma della partnership realizzata lo scorso anno e che è stata caratterizzata da un accorciamento della scala punti, ricondotta quasi a una…
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